L’engagement au travail, une fausse bonne idée ?

De Southwest Airlines, qui a explicitement fait du « fun » le cœur de sa culture, au slogan d’un centre d’appel australien autour des trois F : Focus, Fun, Fulfillment (concentration, fun, épanouissement) et autres « bains d’amour » censés recréer des liens de collaboration positive, les initiatives fleurissent dans les entreprises pour susciter l’engagement, c’est-à-dire cet attachement psychologique de l’individu envers une cible (l’organisation, le travail, la profession, etc.). Et pour cause !
Les études de chercheurs et cabinets de conseil s’évertuent à démontrer les bienfaits de l’engagement, tant au niveau de l’employé (plus grande satisfaction au travail, réduction du stress), que de l’entreprise (meilleure productivité) et de ses clients (satisfaction accrue).

L’engagement, une nouvelle panacée ?

Ainsi vigueur, passion et absorption, à la fois intellectuelles et émotionnelles, seraient les nouveaux signes d’un individu qui vit bien au travail. Pourtant, la majorité des programmes actuels ne semblent pas pallier ce que certains appellent la crise de l’engagement au travail. 13 % seulement d’employés se déclarent engagés au travail à travers le monde, 63 % non engagés, et 24 % carrément désengagés. Malgré quelques différences notables (30 % d’engagés aux États-Unis contre 9 % en France), le constat reste préoccupant. Alors que les non-engagés font essentiellement acte de présence pour les bénéfices extrinsèques à l’activité du travail elle-même comme le salaire, les désengagés sont non seulement malheureux au travail, mais hostiles à leur entreprise, commettant par exemple des actes de sabotage.
Comment expliquer que les investissements grandissants dans des salles zen, des sorties karting ou dans les happinesscoaches ne parviennent pas à inverser une tendance générale à la stagnation de l’engagement ? Et si finalement ces programmes avaient des effets limités, voire pervers ?

L’engagement au risque de l’aveuglement

Déjà dans les années 1960, avec le concept de « banalité du mal », lié à l’analyse du comportement du criminel nazi Eichmann, la philosophe Hannah Arendt révélait les atrocités qui pouvaient découler d’un engagement myopique, dénué de réflexivité sur ses finalités. Aujourd’hui, les chercheurs en management Mats Alvesson et André Spicer appellent « stupidité fonctionnelle » un engagement certes efficace, mais sans âme qui requiert finalement une conformité aveugle. Dans le même sens, les psychologues sociaux Stanley Milgram et Philip Zimbardo ont chacun, à leur manière, montré les dérives de l’engagement, au nom de l’accomplissement d’un rôle, par foi pour la science, dans le pur respect des règles ou de l’autorité. Finalement, au travers de leur analyse critique d’un engagement aveugle et aveuglant, ces auteurs inciteraient sans doute à expérimenter les vertus d’une « résistance productive » ou « créatrice », qui comme le soulignent les chercheurs en management David Courpasson et Françoise Dany peuvent paradoxalement être bénéfiques tant pour les individus que les organisations. En fait, en déplaçant la focale, par exemple sur les rapports d’autorité ou sur les règles bureaucratiques, tous ces auteurs montrent les limites d’approches a-situationnelles de l’engagement qui se contentent d’aborder le problème par l’angle individuel, voire psychologique, comme une question de motivation par exemple, sans interroger le système producteur du contexte.

L’engagement au risque de l’aliénation

Emboîtant le pas de la critique des approches individualisantes et psychologisantes, des perspectives françaises en sociologie clinique sont tout aussi éclairantes. Ainsi, dès la fin des années 1970, Max Pagès, Michel Bonetti, Vincent de Gaulejac et Daniel Descendre mettaient à nu les ressorts de « l’emprise de l’organisation ». Au travers de son engagement subjectif, l’individu trouverait réconfort auprès d’une organisation, sorte de « bonne mère » toute-puissante qui apaiserait ses angoisses et répondrait à ses désirs, mais qui deviendrait rapidement étouffante et aliénante. Bien vite, l’engagement tombe dans du sur-engagement, voire un emprisonnement. Ici, ce sont les revers inconscients qui sont pointés du doigt pour servir une analyse politique et psychanalytique du fonctionnement de l’organisation et de l’engagement.
En tension entre désengagement et sur-engagement, cet équilibre subtil de l’engagement se pose comme un défi, d’autant plus renouvelé au temps de notre modernité « liquide » décrite par le sociologue Zygmunt Bauman dans laquelle les structures sont remplacées par des réseaux qui servent autant à connecter qu’à déconnecter. Alors, en route pour l’engagement 2.0 ?

Pauline Fatien Diochon, enseignant-chercheur en management à l’université Pontificia Universidad Javeriana, Bogota.

Article paru initialement dans de ligne en ligne n°23